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基于業財融合的財務共享平臺建設研究

發布時間:2019-07-15所屬分類:經濟論文瀏覽:1

摘要:隨著我國2018年經濟形勢的變化,從高速增長的階段轉向高質量發展的階段,要推進經濟三個轉型。財務管理與業務管理的提升對企業經營績效越來越重要,企業只有更好的將財務管理與業務管理融合,建立有效的財務共享平臺,才能夠幫助企業更好的在不斷變化的

  摘要:隨著我國2018年經濟形勢的變化,從高速增長的階段轉向高質量發展的階段,要推進經濟“三個轉型”。財務管理與業務管理的提升對企業經營績效越來越重要,企業只有更好的將財務管理與業務管理融合,建立有效的財務共享平臺,才能夠幫助企業更好的在不斷變化的市場中實現企業價值。基于此,本文闡述了基于業財融合的財務共享平臺建設中存在的問題、問題的原因分析、改善對策。通過論述基于業財融合的財務共享平臺建設的問題、分析、對策,為財務管理人員提供一些參考。

  關鍵詞:業財融合,財務共享平臺,財務管理

財務管理

  財務管理作為一項綜合、全面的管理活動,與企業各相關業務活動都有著非常密切的聯系。當今的時代已是大數據時代,是信息化大爆炸的時代,信息的價值與效率對企業的經營管理越來越重要,誰能夠更快更準的取得有價值的信息,誰就取得了競爭的優勢。信息技術的發展對企業的財務管理帶來了新的挑戰。財務管理需要適應外部環境及企業內部發展的需要,就必須豎立“業財融合”發展理念,將財務管理的范圍延伸到業務前端,實現財務管理對企業經營決策的有效支持,建設基于業財融合的財務共享中心是新時代財務管理推進實現企業價值的有力推手。

  1業財融合與財務共享相關概念

  財務共享是屬于共享服務的一種,是將公司(或集團)范圍內的共用的職能/功能集中起來,在公司(或集團)設有專門的組織機構,將整個公司(或集團)的財務工作集中進行標準化、規范化的處理,力求以高質量、低成本的方式向各個業務單元提供共享信息。業財融合,顧名思義,把財務工作和業務工作結合起來,是新時代財務人員需轉型的方向,好的財務人員既要有清晰的財務目標,也要熟悉企業的運作狀況,為企業資源的有效配置提供幫助。

  財務部門既要對業務進行管控與核算,也要對其提供服務支持。要從企業戰略角度、價值角度對企業的前端業務進行預測、評價。并即時將重要的信息反饋到相關業務人員,為企業的行動提供有效參考,達到策略咨詢專家的水平。財務共享的優勢:改進會計信息質量,提高財務處理效率;強化集團管控,有效防控風險;實現管理會計,助力企業戰略。業財融合的優勢:提升財務人員的綜合能力,加強財務的職能作用;提升企業管理水平,實現精細化;增強企業核心競爭力,引領價值創造。基于業財融合的財務共享優勢:促使財務管理創新,減少企業風險提升內控水平,業務信息共享,便于決策傳輸。

  2基于業財融合的財務共享平臺建設中存在的問題

  2.1財務共享流程建設問題

  科學、標準的流程是基于業財融合的財務共享平臺高效運轉的基礎,其流程的建設是關鍵環節。流程再造需要先統一觀點,再組織流程再造。財務共享中心和分部財務部、各職能部門先各自確定新的職能分工,再組織討論統一觀點,然后再組織流程再造,新的流程能夠達到標準化、能夠保障質量、能夠匹配崗位兼容、提升信息化等要求,對財務流程、業務流程進行分析、切分、重組、優化。但這個過程各職能部門在流程的切分、職權的邊界上都存在較大的分歧。

  2.2財務共享人員的管理問題

  成功的建立基于業財融合的財務共享平臺,人才的有效管理是關鍵,也是企業實施其面臨的重要挑戰之一。人員的選拔、人員的開發、人員的配置、角色定位、后期人員的培訓管理等方面是在建立基于業財融合的財務共享平臺建設中存在的問題。

  2.3共享實施初期各方面的過渡問題

  企業在運行基于業財融合的財務共享平臺初始階段,需要重新梳理各相關部門、屬地財務部的工作流程,流程變動大,需要各方人員溝通、適應、消化。

  2.4在財務共享建設期,加強其深度、廣度的問題

  共享深度是指納入共享業務范圍的職責。共享廣度是指納入共享的部門和子公司范圍。共享實施建設期哪些業務范圍、業務環節納入共享、每個階段納入的范圍;各相關部門、分子公司以什么樣的進程納入共享,如何在不影響日常業務及財務工作進程的前提下,保障共享的深度與廣告,這些都是建設期需要深入思考的問題。

  3基于業財融合的財務共享平臺建設問題的原因分析

  3.1財務共享流程建設問題的原因

  建立財務共享的公司一般規模大、機構多,在建立財務共享前,本身各流程就很繁多。在要實施共享過程時,所有的相關流程需要重新梳理、審議,各流程也不僅僅是財務部內部的流程梳理,而是涉及到各相關部門,流程的審議由總部財務主要牽頭負責,再需要匯集各分子公司財務部、流程涉及的相關部門共同梳理、審議各流程,在這個過程中明確流程切分、雙方職責邊界等方面有較大不同,統一各方的意見或建議不是一件容易的事,需要時間溝通與決策。

  3.2財務共享人員管理問題的原因

  建立財務共享服務中心人員管理難的原因是,建立財務共享服務中心,會按業務內容對崗位分工進行更精細化的劃分,重新劃分后,會有以下情況。

  (1)人員積極性及易流失方面:需要專業化更強的員工,細分后的工作崗位更加專業化,但同時也限制了員工的職業發展。財務共享服務中心的員工,他們的工作范圍變得相對狹窄,尤其是基本操作員工的工作是比較機械化、簡單化,許多流水性的工作使得財務人員產生倦怠,他們的職業發展受到限制,人員流失率較高。

  (2)人員的兩極化分布,人員的成本、效率匹配方面:考慮成本控制的原因是共享員工呈兩極分布。提高企業效率、降低企業的財務運行成本是實施財務共享服務的主要目標。財務共享服務中心在該目標的影響下,既保障運行的效率,也保障運行的質量。一方面通過建立企業信息化的提升、專業化提升效率;另一方面通過節約人力成本降低有大量的基礎工作,會聘用學歷不高的員工從事基礎工作,同時也會聘任部分高學歷的員工來進行服務中心的整體運營與管理。

  (3)對部分崗位人員的綜合能力、素質有更高要求:在實施財務共享服務后,財務各崗位的人員出現了明顯的兩極分化,基礎工作要求對人員素質要求不高,但管理型或部分關鍵財務人員則需要有專業、有能力、能站在戰略的層次上支持各方工作需求,能為財務決策發揮重要的作用。

  3.3共享初期各項工作過渡問題的原因

  共享初期思想的過渡、人員的過渡、流程的過渡,因為會計是全球通用的商業語言,但實際上現在會計人員很多時候講的就是會計語言,而不是商業語言,在實施初期要把會計語言轉換為商業語言,以便于跟業務部門進行有效的溝通。

  4基于業財融合的財務共享平臺建設的改善對策

  4.1針對流程管理問題,企業需要完善內部管理機制

  企業建立財務共享中心,構建與基于業財融合的財務共享中心相適應的結構,合理配置人員的位置和角色定位。改進、優化企業內部各控制流程,明確財務和業務的各職能、明確業務與財務的聯系內容,在實際工作中,重點基于業務角度出發,制定完善相關業務的財務預算,逐步推進業務與財務的良好融合。為了更好的為財務和業務等相關部門提供精準、更為有效的信息,對數據進行整合,分配財務共享中心的業務、財務和共享財務分別實施不同的任務。

  4.2相應的人員管理辦法

  鑒于基于業財融合的財務共享服務中心各個崗位、各職能的特點,還有人員管理的各個問題,再結合財務共享服務中心發展所處的階段,以信息數據質量、服務水平的提高為基礎,以實現財務共享服務中心價值創造為目標,對員工進行合理有效的配置、培訓指導、激勵、績效評價。

  (1)完善績效評價體系。將績效評價的定量指標與定性指標結合,建立基于業財融合的財務共享服務中心的新型管理模式,該模式旨在通過以服務于內部客戶為基本,為各內部單位提供即時、有效的會計信息,同時結合共享中心各階段的目標、不同崗位的要求,不斷完善員工評價體系。

  (2)完善共享中心的激勵方案,將物質激勵和精神激勵結合,物質激勵主要是建立有效的薪酬、獎勵體系,根據考核結果進行職務提升、完善勞保福利體系、提升工作環境等,精神激勵有人性化的企業文化、被團隊認同、贊美激勵、受到尊重、培訓機會、交流學習、榜樣示范等。將各發展階段、各員工對象組合,財務共享服務中心根據所處的發展階段,一般有設計階段、試行階段、實施階段、運營階段。員工一般有基礎操作員工、管理型員工、決策型員工。結合發展階段與員工對象,采取不同的評價標準、不同的激勵手段,以實現各發展階段的目標。

  (3)加強培訓與崗位輪換。員工的成長能幫助企業成長,企業的發展離不開人的發展。對財務共享中心的員工定期進行財稅及相關業務的培訓,提高工作效率,增加各環節的關聯性。當今的世界是信息的世界,企業的信息利用越高越能幫助企業在市場競爭中取得優勢。多給共享中心的員工培訓、定期內部輪崗,提升員工的綜合能力,員工的效率越高,公司的信息效率也會越高,這是提高企業競爭力的有效途徑之一。

  4.3共享初期順利過渡的對策

  (1)設立合適的過渡期。為保障共享初期順利過渡,首先建立共享中心實施計劃,計劃中安排過渡期間,過渡期實行新老系統并行運行,一般并行3個月,并行初期會增大工作量。其次人員需要繼續處理原模塊業務,同時安排通過培訓先一批熟悉的員工帶領財務人員在新系統中實施。根據企業的實際情況,在新系統中對業務流程分段調整、實施。過渡期可有效避免財務工作出現“斷檔”情況,保障共享初期的順利過渡。

  (2)重新調整財務部的職能角色定位。通常公司的財務部定位是,為公司管理層提供信息數據支持的部門,是公司財務政策、制度的執行部門,是公司資金籌措、協調的部門,是與各部門保持協作聯動的部門。要推進基于業務與財務整合工作,還要站在戰略財務的高度上對財務管理模式細化、重新梳理定位、重新配置職能,要賦予新的職能。要站在戰略的高度上做企業財稅體系的總管理者、總監督者和總協調者;是財稅預測、控制、分析者和支持者等。企業在建立共享初期根據自身的戰略、不同的發展階段設立合適的架構和層級,更新財務部角色定位將有利于更為順利的過渡共享初期的建設。

  (3)調整工作管理模式。在建設基于業財融合的財務共享平臺的初期,財務部門應該了解公司的戰略布局,增強創新性思考能力,同時積極運用相關的管理工具和方法,將戰略、營銷、財務的管理模式融合。

  5結語

  財務管理的核心是在有效控制企業經營風險的前提下,為企業提供有價值的財務決策,實現企業價值最大化。在大數據時代、高信息化的背景下,財務轉型是企業財務管理得以發展的必然趨勢。基于業財融合財務共享中心的建立是一種創新的財務管理模式,為“財務會計和財務報告業務”服務提供了專業平臺,該中心是一個由專門團隊進行的標準化作業中心,是會計信息存儲倉庫,為前端業務提供財務服務支持,又能夠為決策提供會計信息支持。推進構建業務財務和戰略財務的財務體系建設,是發揮和擴大其企業價值和參與創造價值的作用。

  參考文獻

  [1]鐘敏華.從財務共享到業財融合——廣州地鐵實踐案例的探討[J].財務管理,2017(5).

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  [3]吳銳.淺議財務共享與業財融合的相互關系[J].財經界,2018(1).

  [4]王剛.從財務共享到業財融合研究[J].全國流通經濟,2018(7).

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